在朱的引薦下，摩根士丹利2003年曾與丁志忠接觸，有意注資給安踏。但當(dāng)時的丁志忠認(rèn)為安踏暫時不需要錢。

　　2004年以前，丁志忠并不是一個舍得放權(quán)的人。但現(xiàn)在，丁已經(jīng)把放權(quán)作為公司的一項制度進(jìn)行建設(shè)?！胺艡?quán)和激勵，是王良星最顯著的管理特點，丁的這一思想，直接來自于王良星的影響?！?/P>

　　王良星是丁志忠從小玩到大的伙伴。在丁志忠并不廣泛的交友圈里，王良星是丁最鐵的知己。王創(chuàng)辦的利郎也是休閑服裝業(yè)的一只勁旅。

　　從兩年前開始，安踏每個事業(yè)部的總監(jiān)均獲得授權(quán)，不必事事向丁志忠請示匯報。

　　丁的確沒有讓授權(quán)之事淪為空談。一位公司業(yè)務(wù)主管來到他的辦公室，向他匯報一個情況：由于給美國客戶配送的一批運(yùn)動鞋發(fā)生了號碼錯誤，對方索賠3萬美元。這位主管問丁志忠該怎么辦。丁說：“你不要問我該怎么辦！你自己來決定該不該賠，并且查出誰應(yīng)該為這起錯誤負(fù)責(zé)?！边@位主管只好退出丁志忠的辦公室。

　　有了授權(quán)和責(zé)任機(jī)制后，丁不怕犯錯。有一次安踏承諾給經(jīng)銷商的一批貨物沒有按時交付。雖然對方?jīng)]有要求賠償，但丁知道后主動提出賠償300萬?！百r償金是公司埋單的。相關(guān)責(zé)任人受到了批評。這以后，再也沒有出現(xiàn)類似的錯誤。因為動真格的賠償過，他們就知道，這種錯誤不能再犯?！倍≈局覍δ戏街苣┯浾哒f。

　　推崇新管理方式后，丁志忠也將自己從公司事務(wù)中解放了出來，據(jù)說現(xiàn)在他在公司每天只簽署不到5份文件，每個月只參加3個內(nèi)部會議。他將大量時間用于吸收有效信息，與公司員工進(jìn)行交流，并且清醒地思考公司的戰(zhàn)略問題。

　　從拒絕投資者到主動上市

　　丁作為一個企業(yè)家成熟起來的時間并不久遠(yuǎn)?！耙簿褪亲罱@三四年的時間，他發(fā)生了巨大變化?！币晃皇煜ぐ蔡さ娜苏f。丁志忠是2005年底才開始摸高爾夫球桿的。在此之前，他最常進(jìn)行的運(yùn)動是打乒兵球。