從零打造供應(yīng)鏈

楊銀芬仍清楚地記得每一年新開了多少家門店：“2006年開了18家店，2007年30多家，2008年也就72家店。”隨后，這個(gè)數(shù)字一路從168、620、700、1300增長到2000多家。

在今天的他看來，創(chuàng)業(yè)初期，良品鋪?zhàn)愉侀_線下門店的做法偏向重資產(chǎn)，非?？粗亟?jīng)營能力，“那時(shí)我們的原始積累不多，開店的質(zhì)量非常關(guān)鍵。”

如何整合優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈?zhǔn)橇硪粋€(gè)難題，這正是他當(dāng)時(shí)主要負(fù)責(zé)的板塊。那會(huì)兒，良品鋪?zhàn)雍痛蟛糠殖鮿?chuàng)企業(yè)一樣，在和供應(yīng)商的談判中缺乏底氣。即使如此，他也沒有選擇另一條看起來容易得多的道路，“我們沒有在批發(fā)市場拿過貨，還沒開店，先跑工廠，光機(jī)票錢就花掉了18萬元。”楊銀芬說。

除了用誠意打動(dòng)供應(yīng)商，他也遇上了好時(shí)候。當(dāng)時(shí)，傳統(tǒng)分銷模式面臨渠道改革，“這種層層盤剝的方式會(huì)被淘汰。”解決了供應(yīng)鏈問題，楊銀芬還想到了用新思路運(yùn)作零食：以O(shè)EM定制模式輸入品牌，讓上游供應(yīng)商提供標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)供貨。

既然要走品牌化路線，良品鋪?zhàn)泳筒荒茉偈且患疑⒀b售賣模式的零食店了。

2010年上半年，頂著市場壓力和消費(fèi)者的不理解，良品鋪?zhàn)佑萌齻€(gè)月的時(shí)間，硬是把散裝零食改成了標(biāo)準(zhǔn)小包裝。楊銀芬坦言，這么做的初衷是為了規(guī)避食品安全風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)槭熘破繁┞对诳諝庵校苋菀鬃冑|(zhì)，“當(dāng)時(shí)消費(fèi)者很有意見，認(rèn)為我們把包裝的費(fèi)用也轉(zhuǎn)嫁給了他們，而且散裝的堅(jiān)果確實(shí)香氣撲鼻，還能招攬消費(fèi)者，但如果還堅(jiān)持賣散裝，那我們品牌絕對會(huì)在競爭中敗下陣來。”

而在那年，良品鋪?zhàn)釉诰€下最大的競爭對手來伊份，也進(jìn)入了武漢。

為了做出差異化的產(chǎn)品，良品鋪?zhàn)又鲃?dòng)出擊。楊銀芬說，他們會(huì)先研究消費(fèi)者的需求和流行趨勢，判斷出下一季上新哪些品類，然后，通過自建的國家標(biāo)準(zhǔn)實(shí)驗(yàn)室研究出每個(gè)產(chǎn)品的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，最后才找供應(yīng)商制造貼牌產(chǎn)品。

零食這個(gè)行業(yè)以前標(biāo)準(zhǔn)不建全，各廠商都是依照經(jīng)驗(yàn)來判斷產(chǎn)品好壞。于是，理工男出身的楊銀芬結(jié)合家電生產(chǎn)檢核標(biāo)準(zhǔn)，親自帶隊(duì)撰寫品控質(zhì)檢書，建立起行業(yè)第一個(gè)超過1500個(gè)SKU的數(shù)字化質(zhì)控標(biāo)準(zhǔn)庫。如今，這些產(chǎn)品會(huì)經(jīng)過感官標(biāo)準(zhǔn)和理化標(biāo)準(zhǔn)兩重篩選。理化方面按照國家標(biāo)準(zhǔn)最高等級(jí)執(zhí)行，而良品鋪?zhàn)拥膰?yán)苛更體現(xiàn)在感官標(biāo)準(zhǔn)：對品種、產(chǎn)地、加工方法均有細(xì)分。比如，葵花籽需要用鼓風(fēng)機(jī)吹走空殼，而對于一枚碧根果，有多少肉、多少殼，接在一起多長，顆粒的均勻度，也都在計(jì)較范圍之內(nèi)。

“我敢說堅(jiān)果這個(gè)品類，國內(nèi)沒有比我們要求高的。”楊銀芬說。

隨著公司做大，良品鋪?zhàn)訚u漸發(fā)現(xiàn)，自己在面對供應(yīng)商時(shí)變得更有話語權(quán)。但楊銀芬要求，采購團(tuán)隊(duì)不能毫無理由地讓供應(yīng)商降價(jià)，除非能找到降價(jià)理由：無論是原料輔料降價(jià)，還是生產(chǎn)工藝的提高。并且，要給供應(yīng)商留出合理的利潤。

在他看來，這一方面是出于生意上對供應(yīng)商的尊重，另一方面則是通過透明的成本核算體系和建立信任關(guān)系保證原料的優(yōu)質(zhì)和價(jià)格的合理。