伴隨中國社會40年的巨大變革，可口可樂在中國的發(fā)展經(jīng)歷了三個主要階段。張建弢介紹說，第一個階段是重返中國，熟悉市場。可口可樂1927年首次進入中國，在上海與屈臣氏汽水公司合資，阮玲玉曾為產(chǎn)品做過廣告。1948年，可口可樂在上海的瓶裝廠產(chǎn)量超過100萬箱，創(chuàng)下美國境外銷售紀錄。新中國成立后，可口可樂雖然退出中國內(nèi)地，卻始終關(guān)注這一市場，等待合適時機準備第一時間重返中國。1979年可口可樂成為改革開放后第一個重返中國內(nèi)地市場的跨國快消品公司。“從1979年到2008年，可口可樂在中國分銷程度和品牌知名度的極大提升，非常好地體現(xiàn)了改革開放的成果，給了我們強烈的信心。”

　　第二個階段，2008年開始加大投資。2008年中國在稅收、進出口貿(mào)易等方面有了非常明確的政策落地，開放力度更大，市場環(huán)境更公平。2009年，可口可樂將美國本土外最大的研發(fā)中心落戶于大中華和韓國區(qū)總部所在地上海，為中國消費者量身打造新產(chǎn)品，日本市場上的很多創(chuàng)新產(chǎn)品也是在上海研發(fā)的。目前，其在中國市場提供近300種產(chǎn)品，涵蓋汽水、果汁飲料、茶飲、咖啡、飲用水、含乳飲料等品類。

　　第三個階段，最近5年，伴隨中國改革進一步深化，可口可樂借助中國數(shù)字化和新興產(chǎn)業(yè)的迅猛發(fā)展開創(chuàng)了很多新產(chǎn)業(yè)，全面深入國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展各環(huán)節(jié)。比如，可口可樂2013年啟動“520計劃”，計劃到2020年在全球培訓和賦能500萬偏遠地區(qū)的女性創(chuàng)業(yè)。她們可以學會運營智能超市，顧客從AI冰箱里取出商品即可實現(xiàn)自動扣款。

　　去創(chuàng)始人化創(chuàng)新

　　可口可樂重返中國市場的40年，對于培養(yǎng)中國飲料行業(yè)的品牌意識起到重要的啟蒙作用。“中國會不會產(chǎn)生自己的可口可樂？”面對《環(huán)球時報》記者的提問，張建弢表示，“我們兩年前收購了一個很好的品牌，叫粗糧王，是百分百的本土品牌。”他認為，品牌的發(fā)展不在于合資與否，更多要看在市場變化的過程中，你的管理、創(chuàng)新是否跟上了。“真正決定你生存發(fā)展的最終還是消費者。他們喝一口，愿意再喝一口，就是這么簡單。”據(jù)張建弢介紹，用海報宣傳、六連裝、代金券等現(xiàn)在看來是古董級的創(chuàng)新，最初都是可口可樂開創(chuàng)的。“可口可樂之所以成為一個暢銷世界的百年品牌，最主要的原因，就是具有創(chuàng)新的基因。”

　　在張建弢看來，作為商業(yè)組織，創(chuàng)新機制大體有兩類，一類是創(chuàng)始人企業(yè)。很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)帶有一種創(chuàng)始人的精神特質(zhì)，它的優(yōu)勢是非常個性化、個人化、形象化。“一個創(chuàng)新者、創(chuàng)業(yè)者為主導的形象化的品牌會很快切入市場，樹立起來，你喜歡就是喜歡，不喜歡就是不喜歡。”

　　另一類公司是去創(chuàng)始人化的機制創(chuàng)新?？煽诳蓸纷钤缫彩怯袆?chuàng)始人的，但100多年來，企業(yè)的管理是職業(yè)經(jīng)理人的行為。機制創(chuàng)新的關(guān)鍵在于管理團隊的穩(wěn)定性、創(chuàng)新性、團隊精神等，比某一創(chuàng)始人的創(chuàng)新更有生命力。“這種機制更多是讓消費者把它看作書架上的一本書去閱讀。雖然效果慢一些，但穩(wěn)定性比較好。”

　　張建弢認為，兩種創(chuàng)新機制沒有好壞之分，只是發(fā)展階段不同。中國很多企業(yè)正處于二者之間的過渡階段。