“春風(fēng)得意馬蹄疾，一日看盡長安花。”從年初開始，每每看到碧桂園(2007.HK)披露月度銷售數(shù)據(jù)，都會不自覺想到孟郊的這首《登科后》，詩人按耐不住的內(nèi)心狂喜、和對未來風(fēng)云際會的無限遐想，不正吻合了當(dāng)下碧桂園的企業(yè)情緒嗎。
數(shù)據(jù)顯示，截至2017年5月31日止的前五個月，碧桂園合計實現(xiàn)合同銷售金額2442億元，合同銷售建筑面積約2727萬平方米，分別同比增加157.32%和125.75%。2442億的合同銷售額不僅超過萬科(000002.SZ)領(lǐng)跑同行，更達(dá)成了該集團(tuán)全年4000億銷售目標(biāo)的61%。如若不出意外，2017年的中國地產(chǎn)銷售榜榜首當(dāng)碧桂園莫屬。
此結(jié)果早在今年初已有端倪，彼時有業(yè)內(nèi)人士爆出碧桂園2017年年度內(nèi)部目標(biāo)為6000億，較上一年翻倍。如果碧桂園真能在今年達(dá)成這個讓外界咂舌的增長幅度，那么該集團(tuán)將成為一線地產(chǎn)軍團(tuán)最強(qiáng)悍的短跑冠軍。數(shù)據(jù)顯示，從2012年到2016年，碧桂園已經(jīng)創(chuàng)下了合同銷售復(fù)合增長率58.28%的較高紀(jì)錄，如若今年再翻倍，該數(shù)字無疑將繼續(xù)拉高。
正因為碧桂園在今年行業(yè)和市場陷入調(diào)整的時代背景下，還能喊出3000億之上仍要DOUBLE的口號，使得這家上市十年來爭議不斷的家族企業(yè)，成為眼下的當(dāng)紅炸子雞，跟風(fēng)者們追隨者對標(biāo)者為數(shù)眾多。復(fù)制碧桂園模式，已然成為個別百億千億級企業(yè)的明確目標(biāo)。
曾幾何時，行業(yè)學(xué)習(xí)的對象是有著“三好學(xué)生”之稱的萬科，這家1998年以來始終在速度上領(lǐng)跑的公司，曾被視作重周轉(zhuǎn)的典范而區(qū)別于中國海外(0688.HK)等注重利潤率的同行。
如今，碧桂園已經(jīng)在周轉(zhuǎn)率的主要指標(biāo)上跑到了萬科前面，市場規(guī)模上也略勝一籌，成為國內(nèi)市場占有率最大的地產(chǎn)企業(yè)。但是，誰才是行業(yè)第一?筆者隨機(jī)將此問題拋給多位長期跟蹤房地產(chǎn)行業(yè)的媒體同行和房地產(chǎn)企業(yè)管理人員時，得到的答案確是：“萬科”。依然是萬科!
其實結(jié)果并不讓人意外，萬科用近20年時間堆疊起來的江湖地位和文化沉淀，的確是其他公司難以用幾個數(shù)字輕易撼動的。
誠然，規(guī)模領(lǐng)先的碧桂園已經(jīng)在戰(zhàn)略規(guī)劃、公司治理、人力資源、激勵機(jī)制、運營管控等方面，較2007年上市之初發(fā)生了翻天覆地之變化，但市場從來不缺乏黑馬，缺的是長期穩(wěn)健增長的好公司。碧桂園過去五年快速增長的同時，在經(jīng)營績效上的波動和顧此失彼，以及連續(xù)翻倍之后的持續(xù)性問題，給外界留下不少疑團(tuán)。
從經(jīng)營績效來看，碧桂園從2013年新一輪的快速擴(kuò)張起，評估其運營質(zhì)量的幾大主要財務(wù)指標(biāo)銷售毛利率、銷售凈利率、凈資產(chǎn)收益率(ROE)均出現(xiàn)顯著下滑。2013年-2016年，碧桂園銷售毛利率分別為30.26%、26.09%、20.19%和21.06%，凈利率分別為20.21%、17.25%、13.22%和13.01%。而同期萬科的銷售毛利率和凈利率并沒有因為市場的波動而出現(xiàn)大幅變化，其毛利率數(shù)據(jù)分別為27.18%、25.10%、24.79%和25.47%，凈利率分別為21.68%、18.90%、19.93%和20.01%。
考慮到碧桂園略高于萬科的周轉(zhuǎn)率，使得兩家公司的凈資產(chǎn)收益率的差距小于同期的利潤率差距，但萬科一直能保持在20%左右，而碧桂園的ROE在2015年一度下跌至15.21%的低位，到2016年小幅回升，也只做到17.01%。
績效上差距只是輕微的，相信碧桂園連續(xù)幾年高速發(fā)展的累積效應(yīng)下，未來某個時刻其績效指標(biāo)存在爆發(fā)性增長的可能。事實上，已經(jīng)不乏國際投行在盈利預(yù)測上，對碧桂園2017、2018的績效表現(xiàn)作出了較萬科更為樂觀的預(yù)判。
如果說經(jīng)營績效是企業(yè)競爭中最容易被拉近的硬指標(biāo);軟實力上的差距或許才是碧桂園在爭奪行業(yè)“龍椅”的較量中最薄弱的一環(huán)。
6月22日，萬科前董事局主席王石在其卸任董事會成員之后一篇自述《我的道路與選擇》里，一段關(guān)于規(guī)模和質(zhì)量的描述發(fā)人內(nèi)?。?ldquo;中國歷史上都是以統(tǒng)一天下為己任，因此對做老大、爭第一有特殊的情結(jié)……但是我很警覺，這樣的速度、這樣的規(guī)模，質(zhì)量怎么保證?……我在公司講話當(dāng)中講到，在速度和質(zhì)量沖突的時候，應(yīng)該質(zhì)量第一;速度和成本沖突的時候，我認(rèn)為還是質(zhì)量第一。”
王石此處所強(qiáng)調(diào)的質(zhì)量，更多指向于產(chǎn)品，但質(zhì)量二字放諸企業(yè)，還包括收益質(zhì)量、管理質(zhì)量等多個維度?？焖俦寂艿谋坦饒@顯然并沒有完全擺脫“成長的煩惱”，在產(chǎn)品、管理乃至企業(yè)品牌等方面遭遇危機(jī)。
比如2015年底碧桂園武漢某高端樓盤因質(zhì)量問題導(dǎo)致業(yè)主集體拒絕收樓事件、2016年5月碧桂園南寧公司有員工迫于內(nèi)部考核壓力而涉險造假事件，都曾經(jīng)給碧桂園造成極為負(fù)面的輿情壓力。
無論多么完善的制度最終都是人治。碧桂園規(guī)模的快速擴(kuò)容迫使雇員隊伍急速龐大。數(shù)據(jù)顯示，截至2016年底該集團(tuán)共有雇員94450名，較2015年底的68150人增長38.6%。在不考慮正常流動和更替的情形下一年新進(jìn)2萬多名雇員，如何保證公司的制度能有效傳達(dá)至企業(yè)末端，如何確保頂層的文化設(shè)計感染至基層，從而避免管理在底層失控，都是碧桂園在管理走向精細(xì)化路徑上的必修課。
最后，說說企業(yè)的行業(yè)貢獻(xiàn)和社會責(zé)任。碧桂園的企業(yè)愿景是“讓社會因我們的存在而更加美好”。美好的碧桂園除了尚需修煉好自身內(nèi)功，一定還是對行業(yè)對市場的良性發(fā)展有著更多思考的企業(yè)。若非如此，碧桂園與“第一”終究無關(guān)。
